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湖北巴東縣加強干部掛職輪崗交流的探索與實踐

時間:2008-12-10 15:39:20  來源:本站原創  作者:辦公室


 創新培管雙贏掛職模式   激發干部隊伍整體活力
湖北巴東縣加強干部掛職輪崗交流的探索與實踐
 
中共湖北巴東縣委組織部副部長 馬宏君

 

  近兩年來,巴東縣緊密結合新形勢下干部隊伍建設與管理的現狀,在有序開展領導干部培養性交流、結構性交流、回避性交流、調整性交流的同時,積極創新開展基層干部掛職輪崗交流。今年初,在進一步調研和總結的基礎上,縣委出臺《巴東縣干部交流實施辦法(試行)》,規定了開展一般干部調任、轉任、掛職鍛煉方式交流的原則、條件、范圍、程序和紀律,并把掛職輪崗作為干部培養管理的重要手段,采取兩推一考、績愿掛鉤、獎懲并舉等措施,探索了一條平穩、有效推進中層干部交流和管理的新路子,盤活了現有干部隊伍資源,激發了干部隊伍整體活力,破解了當前中層干部難交流、工作難管理、活力難激發的現實問題。2006年以來,先后選派到北京、浙江等經濟發達地區掛職35人,在鄉鎮與縣直機關之間縱向選派掛職共22人,在鄉鎮和縣直機關橫向掛職共14人,穩妥推進了干部掛職輪崗交流,達到了培養干部、改進作風、激發活力和促進工作的目的。

  一、在掛職鍛煉人選的確定上,采取個人推薦、單位推薦與組織考核相結合

  選派干部掛職,既要考慮掛職交流的“數量”,確保所在單位派得出,又要考慮選派干部的“質量”,確保掛職有效果。我們在充分聽取基層黨組織和干部群眾的意見和建議的基礎上,在掛職人選的確定上提出了“寬嚴結合,和諧交流、平穩推進”的原則,采取個人推薦、黨委(黨組)推薦、組織考核決定相結合的方式,堅持“按需掛職”、“因人施教”,嚴把了掛職人選的決定關。一方面,根據個人和單位的推薦意愿,由組織(人事)部門進行考核,了解干部的個人想法、德才表現以及單位推薦掛職的意圖,結合工作實際和干部培養管理的需要,決定是否掛職輪崗,避免了在掛職人選確定上出現好人主義、打擊報復、派不出和干部鬧情緒等不良現象,讓掛職干部在新的單位積極發揮潛能,達到豐富閱歷、增長才干的目的。另一方面,堅決貫徹黨管干部原則,對一些工作消極、能力較弱或反響較差的干部,由單位黨委(黨組)集體研究確定后,向組織人事部門推薦呈報,組織(人事)部門在干部所在單位采取民意測驗、座談了解等方式考核確認后,以強化干部教育管理,達到治病救人、懲前毖后的目的,直接安排掛職輪崗。同時,為防止一些單位出現“丟包袱”現象,規定年齡超過50周歲及以上、因身體原因不能正常工作和涉嫌違紀違法正在接受審查尚未作出結論的干部不能安排交流。

  二、在掛職鍛煉崗位的安排上,實行雙向培養與懲罰教育相結合

  為豐富掛職鍛煉的形式和內容,調動干部主動參與的積極性,結合縣情,緊緊圍繞服務全縣發展大局,按照“既懂農村工作、又會機關工作,既懂黨務工作、又會經濟工作,既懂政策理論、又會辦實事”的雙向培養目標,根據不同情況選派干部到經濟發達地區掛職、縣內鄉鎮與縣直單位之間縱橫向掛職,增強掛職培養的針對性。一是實行需求性掛職,縣委根據全縣中心工作、重點工作開展的需要,直接選派相關職能部門或其他優秀干部到北京、浙江等地掛職,學習外地先進經驗和作法,進一步解放思想,開拓思路,更好地謀求促進發展的措施和路子。為優化經濟發展“軟環境”,提高行政服務能力和效率,縣委選派6名干部到浙江鎮海,對行政服務中心建設的先進作法進行為期3個月的掛職學習后,成功建立了規范、便捷、高效的巴東縣行政中心,實現了全縣行政審批職能集中辦公、限時審批的“一條龍”式服務。二是實行培養性掛職,對思想、工作表現比較優秀但長期在縣直機關或鄉鎮基層工作,社會閱歷和實踐經驗相對欠缺的年輕干部,在征求本人意愿的基礎上,按程序有計劃地選派到鄉鎮或縣直黨政綜合性部門進行縱橫向互動性掛職,使其開拓視野,豐富閱歷,積累經驗,成為基層工作的“多面手”。三是實行懲戒性掛職,針對一些重要職能部門存在的年輕“老干部”、“老股長”和長期在某一單位工作的“老資歷”、“老油條”現象,為消除這些干部不愿做事、憑經驗做事、以個人利益為中心做事的思想意識,安排到工作壓力大、環境相對艱苦的單位掛職輪崗,打破他們熟悉的工作環境和固定的思維模式,讓他們增加工作危機感,取長補短,揚長避短,轉變作風,增強工作責任感。

  三、在掛職鍛煉干部的管理上,體現嚴格要求與以人為本相結合

  干部掛職是否“真掛”、“實掛”,一定程度地取決于掛職期間的有效管理,是否創造了掛職干部安心工作、能夠工作的環境。在不斷實踐和總結的基礎上,建立了以嚴格要求與以人為本相結合的管理機制。一是建立監督約束機制。規定在鄉鎮和縣直單位的掛職鍛煉時間不少于2年;掛職期間,在原單位的身份性質、行政關系、工資福利待遇不變,其工作與原單位完全脫鉤,由掛職單位視同本單位干部進行管理;掛職干部在掛職單位參加黨(團)組織生活。這些措施防止了掛職安排的臨時性和隨意性,明確了掛職單位管理的責任主體。二是建立了目標考核機制。掛職單位黨委(黨組)書記為掛職干部培養和管理的第一責任人,明確專人“傳幫帶”,多壓擔子,安排一些急、難、險、重的工作任務,強化實踐鍛煉;掛職單位每年對掛職干部情況形成書面鑒定材料,抄送組織人事部門和原單位,并存入干部檔案;掛職干部依據《公務員考核規定》在掛職單位參加年度考核,考核等次通知原單位,作為原單位對其進行調資、獎勵的依據。這些措施加強了組織部門、掛職單位、干部原單位之間的聯系,增強了掛職干部認真工作的責任心。三是建立了激勵保障機制。選派掛職時,由組織人事部門領導對掛職干部進行談話鼓勵;掛職單位要幫助解決好掛職干部工作和生活中的實際困難;鄉鎮之間橫向掛職、縣直單位與鄉鎮之間縱向掛職的,年度考核確定為稱職及以上等次,當年由原單位按財政部門文件規定標準一次性發放生活補助;掛職干部在掛職單位因公務活動支出的費用,在掛職單位按規定核銷。這些措施緩解了掛職干部在經濟負擔上的壓力,激發了在掛職單位必須勤奮工作的內動力。

  四、在掛職鍛煉結束的去向上,注重統籌安排與掛職績效相結合

  干部掛職期滿后,由組織(人事)部門進行全面考核,原則上回原單位工作,在干部的后期使用上,根據掛職績效和表現統籌考慮“出路”,樹立掛職輪崗培養的正確導向。一是樹立儲備人才的培養導向,為加強領導班子建設打好基礎。對掛職工作成效顯著、表現優秀的,按單位性質和干部管理權限直接列入后備干部名單,儲備領導班子建設后備人才,適時推薦提拔任用。在經過掛職鍛煉的干部中,有12名干部已被提拔擔任或重用到科級領導崗位。二是樹立獎罰分明的責任導向,為干部想干事、愿干事、干成事營造良好的人文環境,改變“干好干壞一個樣”的消極心態。縣直機關空編時,優先從掛職績效顯著的干部中優先調配;對掛職期間年度考核有基本稱職或不稱職的,或考核時反響較差的,延長掛職鍛煉時間一年,延長期間不再發放生活補助,在延長掛職期內仍沒有改觀的,根據全縣機構編制情況,直接調配到工作環境艱苦的鄉鎮或其它部門工作。三是樹立傾斜基層的用人導向,為加強“三農”工作提供智力保障。對經過掛職“洗腦”、能力突出的干部,優先選派到鄉鎮基層工作,目前,經選派到北京、浙江掛職的有5名干部在鄉鎮擔任黨政主要領導職務,有力推動了農村經濟的改革發展。

  五、在掛職鍛煉工作的保障上,做到組織人事部門牽頭與相關部門聯動相結合

  強化組織領導,形成工作合力是順利開展掛職輪崗交流工作的有效保障。我們在縣委的正確領導下,整合力量,成立了由組織人事部門領導、紀檢監察部門領導及相關業務科室負責人為成員的工作領導小組,具體負責整個工作的統籌規劃、組織協調和監督檢查。明確各單位黨委(黨組)要根據掛職鍛煉的原則、條件和程序,協助做好掛職干部建議人選的推薦和掛職干部的培養管理,組織人事部門還要負責做好相關政策的宣傳解釋,加強與相關部門的溝通聯系,做到統分結合、責任明確、運行規范,得到社會和干部群眾的認可、理解和支持,形成了縣委統一領導、組織人事部門牽頭抓總、相關部門積極配合的工作格局。

  六、在掛職鍛煉交流的成效上,實現了破與立的有機結合

  在干部掛職輪崗交流的探索中,我們改變了以往對優秀干部或后備干部進行掛職培養的單一性,賦予通過掛職交流方式來強化干部管理的新內涵,有力推進了中層以下干部的跨單位掛職輪崗交流。實踐證明,這種掛職輪崗交流既有破的一面,又有立的成效,既貫徹落實了《公務員法》,加大了干部隊伍的培養管理力度,盤活了現有干部隊伍資源,打破了中層以下干部難交流的管理局面,又最大效能地調動了干部工作積極性,為干部健康成長創造了條件,穩妥地解決了在當前編制管理嚴格、招錄政策從緊的背景下,一些重要職能部門干部不愿出去、一些干部長期在一個單位流動不了的難題,以讓人容易理解和接受的獎罰手段,加強了干部隊伍的日常管理,減少了干部交流工作中的矛盾,促進了當前各項工作的有序開展。一方面,盤活了現有干部隊伍資源。當前基層干部隊伍年齡結構老化,面臨青黃不接,一些干部長期在一個機關工作,難免會產生安逸現狀的惰性,犯一些經驗錯誤,有的甚至組織紀律觀念淡化。通過考核獎懲、組織調配與掛職輪崗交流的結合,鞭策干部必須認真努力地工作,達到“動一人激勵百人”的效果,有效克服 “中梗阻”現象,從而調動和激發干部隊伍整體的積極性和創造性。另一方面,加強了干部培養,提升了干部隊伍的綜合素質和能力。通過掛職輪崗,使干部經歷不同環境和崗位的

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